Moderne gesprekscyclus

Bijgewerkt op: 24 mrt.

Walk the Talk: Al wandelend raak ik met mensen uit mijn netwerk aan de praat. Dat levert bijzondere verhalen en verrassende inzichten op. Graag deel ik ze met jullie in de reeks Walk the Talk. Deze keer in gesprek met Annet van Duren over de gesprekscyclus.


Het kwantitatief beoordelen van mensen op bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal is op zijn retour. Het gesprek tussen manager en medewerkers krijgt een steeds meer kwalitatieve benadering. Dus niet hoe jouw medewerkers vorig jaar hebben gepresteerd, maar de wijze waarop je medewerkers beter kunnen worden in wat ze al doen krijgt in toenemende mate de nadruk. Hoe kun je als bedrijf optimaal blijven presteren als je de prestaties van medewerkers af laat hangen van hun kwaliteiten? En hoe behoudt je organisatie focus waarbij je de regie voor groei vooral bij je medewerkers laat?

Ik ging er tijdens een wandeling over in gesprek met Annet van Duren, onderwijskundige en eigenaar van Strategisch opleiden. Dit gezelschapsmens brengt haar vrije tijd het liefste met anderen door. Of ze stapt op de racefiets. Een persoon met relativeringsvermogen die graag veel positiviteit verspreidt.



Feedback

Medewerkers functioneren het beste als ze zich gewaardeerd voelen in de bijdrage die ze leveren aan je organisatie en als ze de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Het is interessant om te horen waar jouw medewerkers het meest trots op zijn, waarvan ze het meest geleerd hebben, wat ze de komende periode willen bijdragen en wat ze de

komende periode willen leren. Vergeet echter niet om te vragen hoe jij als werkgever daarbij kan ondersteunen. Geef feedback over gedrag en help de medewerker zich bewust te worden van het effect van zijn/haar gedrag. In de praktijk gebeurt dat bij veel organisaties digitaal. Annet: “Vind je het niet raar dat er een systeem nodig is om met elkaar te praten? Er zijn al zoveel communicatiekanalen; intranet, mail, whatsappgroepen met je team, enzovoorts. Teams worden steeds meer fluïde, wat vraagt om meer flexibiliteit. Belangrijk is daarbij met elkaar te bekijken hoe je de échte verbinding met elkaar behoudt. Feedback geven is een onderdeel van die verbinding. Maar het geven van feedback is en blijft lastig. Ik raad managers af om trucjes te leren die je leert in feedbackmodellen, zoals de feedbackladder of het 4G-model. Op zich zijn die modellen helpend, als ze maar niet op elke situatie van feedback geven worden geplakt.”


Functiedoelen

Het is belangrijk om je medewerkers te motiveren voor de bedrijfsdoelstellingen en teamdoelen. Wanneer je ze hier eigenaarschap in geeft, bijvoorbeeld doordat ze zelf doelen mogen bepalen, zijn medewerkers al snel gemotiveerd om een bijdrage te leveren. Bovendien: gemotiveerde medewerkers die precies weten wat er van hen wordt verwacht zullen sneller verantwoordelijkheid en initiatief nemen. Medewerkers op een positieve manier aanspreken stimuleert hen talenten te benutten. Annet reageert: “Inspirerende gesprekken hoeven niet altijd positief te zijn, maar als je ze respectvol voert zetten ze iemand wel aan om naar de toekomst te kijken. Je spreekt functiedoelen met elkaar af waardoor het voor de medewerker duidelijk is wat er minimaal wordt verwacht. Daarnaast stel je kaders vanuit visie en waarden. Binnen die kaders kan een medewerker dan zelf voorstellen doen over wat hij of zij nog méér wil bijdragen. Want het overgrote deel van de medewerkers stopt niet waar het functieprofiel eindigt.”



Beloning

Volgens Annet zou er geen vast moment voor het bespreken van salarisverhoging nodig moeten zijn. Ook vindt zij een standaardbeloning in de vorm van geld alleen geen beloning. “Waardering kán ondersteund worden met geld, maar als daar geen perspectief op groei tegenover staat, dan is een geldelijke beloning niet stimulerend.” Annets antwoord doet me denken aan de Zelfdeterminatietheorie. Die veronderstelt dat intrinsieke motivatie van mensen afhankelijk is van de vervulling van 3 natuurlijke basisbehoeften; competentie, autonomie en verbondenheid. De theorie stelt ook dat een geldelijke extra beloning bij uitzonderlijk presteren, bijvoorbeeld in de vorm van een bonus, maar zelden effect heeft op prestatie en motivatie. Annet: “Indexering is naar mijn idee het minimale wat je je medewerkers jaarlijks moet bieden. Maar medewerkers moeten zelf ook reflecteren op hun functioneren”, vervolgt Annet. Ze geeft een voorbeeld van een situatie waarin een medewerker vond dat hij een forse loonsverhoging moest krijgen. “Op de vraag ‘Wat zou jij tegen je medewerker zeggen wanneer die met dit verzoek komt?’ kon hij alleen maar ontkennend antwoorden. Hij zag zo in dat hij een irreële vraag stelde.”


Onderprestatie

Annet vindt dat werkgevers te vaak een zwart-witbenadering hebben over functioneren en disfunctioneren. Ze zegt: “Een medewerker kan goed functioneren of disfunctioneren. Disfunctioneren is heel ernstig en impliceert dat niets meer mogelijk is. Maar tussen functioneren en disfunctioneren zit nog een heel groot grijs gebied, waar vaak nog ruimte voor ontwikkeling is. Dan is er sprake van onderprestatie. Deze derde categorie is belangrijk om toe te voegen in het vocabulaire van leidinggevenden.”

Ik realiseer me tijdens onze wandeling opnieuw dat beoordeling van medewerkers een proces is dat voortdurend aandacht verdient en niet per se in één format past. En, heel eerlijk; ik gebruik het woord ‘disfunctioneren’ zelf nog wel eens. Dus mocht je dat woord hier een keer lezen, geef je mij dan feedback?

15 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven